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任正非的1997和何享健的1998

2020-04-03

【學(xué)華為、學(xué)美的,要學(xué)他們的方法,更要學(xué)他們的邏輯;要看到他們今天的做法,更應該回顧過(guò)去他做了什么。他們今天的成就,不過(guò)是他們過(guò)去做了正確的事情的證明

從這個(gè)角度,大書(shū)特書(shū)地回顧我們自己的2019,遠不如去看看那些標桿企業(yè)十年前二十年前在做什么。

這或許也能讓我們看到更多的機會(huì )。因為,當時(shí)他們面臨的競爭局面,也一樣殘酷而激烈。】 

回到20年前,現在如日中天的華為與美的,是什么樣子呢?
 

1997、1998年間,美的(進(jìn)入家電業(yè)十多年)和華為(創(chuàng )業(yè)十年)都面臨中小規模企業(yè)如何突破增長(cháng)瓶頸、實(shí)現規模化發(fā)展的問(wèn)題。\

此前的1996年,美的差一點(diǎn)要被同在順德的科龍收購,形勢表現得更為嚴峻;而此后的1999、2000年的電信行業(yè)寒冬,也讓華為差一點(diǎn)走向另一端,任正非《華為的冬天》一文并不是為了驚醒世人,而是當時(shí)的真實(shí)寫(xiě)照。

但回過(guò)頭來(lái)看,我們從華為和美的的這個(gè)過(guò)程中,或許能夠找到一些可供參考的做法與經(jīng)驗。

他們當時(shí)的表現,雖然形式有差異,本質(zhì)卻是驚人的一致。那就是,兩位企業(yè)的創(chuàng )始人,早在那個(gè)時(shí)候,便認識到了管理的重要性,并且大力推進(jìn)組織建設、系統建設。

任正非認為,管理是規模的基礎,是向正規軍轉變的手段,所以小企業(yè)向規模化轉變最關(guān)鍵的是管理。而何享健認為,美的的成功是解決了機制問(wèn)題,也要不斷優(yōu)化管理機制,才能活下去。

一、管理出效益——任正非的1997

 

我們要從管理上要效益,從管理效益中改善待遇。

早一些學(xué)管理,早一些主動(dòng)。

為了使我們的淤泥永遠不會(huì )產(chǎn)生,華為公司不會(huì )在管理中產(chǎn)生一個(gè)沉淀層,華為公司一定要加強內部勞動(dòng)力市場(chǎng)的循環(huán)和流動(dòng),在考核評價(jià)中確定對人的價(jià)值評價(jià)。

 

——任正非,1997年

1987年,華為作為香港一家生產(chǎn)用戶(hù)交換機(PBX)公司的銷(xiāo)售代理公司,成立于深圳,只能算是個(gè)一般的公司。

華為創(chuàng )始人任正非,其實(shí)和大多數老板經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣,經(jīng)營(yíng)華為就像一個(gè)土匪頭帶著(zhù)一幫窮人搶糧食。先是在農村,能搶一筆是一筆。

我們從華為成長(cháng)歷程可以看到,1992年,華為開(kāi)始推出的是農村數字交換解決方案, 1995年時(shí),銷(xiāo)售額達到15億元人民幣,但這15億基本來(lái)自農村市場(chǎng)。

但是,搶著(zhù)搶著(zhù),發(fā)現農村市場(chǎng)已所剩無(wú)幾,再怎么搶也得不到多少糧食。于是,任正非于1997年作出要將市場(chǎng)拓展到中國主要城市的決定,但一進(jìn)城就發(fā)現城里的市場(chǎng)已被跨國公司瓜分。

任正非這時(shí)候發(fā)現他所帶領(lǐng)的這幫土八路要和正規軍打,不可能取得戰略上的勝利。

數據顯示,在1997年以前,華為能不斷地以100%的速度增長(cháng),但1997年發(fā)展速度開(kāi)始降了下來(lái),任正非預測按此情況,以后還會(huì )不斷地下降,盡管每年凈增的絕對值很大,但相對值在減少,并逐步降到國際高科技企業(yè)35%的平均增長(cháng)水平。而且,這是假定華為的水平與跨國企業(yè)是相當的。事實(shí)上,華為的增長(cháng)速度已經(jīng)遠遠滯后于同時(shí)出現的美國公司。

因此,當競爭環(huán)境發(fā)生轉變后,任正非面臨一個(gè)幾乎每個(gè)成長(cháng)為大型企業(yè)均要面臨的難題,即小企業(yè)如何實(shí)現規模化?

不僅僅只是華為,過(guò)去中國大多數企業(yè)的成長(cháng)模式可以歸結于對機會(huì )的把握、作出了正確地判斷,但這種認識往往是在機會(huì )出現以后才發(fā)生。

華為在農村市場(chǎng),可以被認為是大公司,所以具備了十足的優(yōu)勢,在進(jìn)攻城市后,很顯然,相對于國際大企業(yè),華為就顯得微不足道。

在機會(huì )的牽引下,企業(yè)獲得了較快的成長(cháng);充滿(mǎn)擴張的機會(huì ),內部矛盾可以在擴張中消化,以至于掩蓋了真實(shí)的問(wèn)題;然而,它是以消耗更多的資源為代價(jià),“外部看華為快,是員工把休息時(shí)間全犧牲了,把浪費的錢(qián)從生活中又省回來(lái)了,”它難以掩蓋幼稚的本質(zhì)。

所以,如果華為繼續快速擴張會(huì )出現一個(gè)嚴重的問(wèn)題——管理不善,華為增速的快速下滑正凸顯了這一問(wèn)題。一旦規模大了,不能有效管理,企業(yè)會(huì )面臨死亡。1997年,華為已經(jīng)開(kāi)始搞戰略預研和進(jìn)行基礎研究,由于不懂,也造成了內部的混亂。

企業(yè)縮小規模會(huì )失去競爭力,因為“規模小,面對的都是外部因素,是客觀(guān)規律,是難以以人的意志為轉移的,它必然抗不住風(fēng)暴。”

但是,做大規模,企業(yè)很可能會(huì )因為管理不善而終結,任正非在訪(fǎng)美之后,最大的認識就是華為內部不會(huì )管理。

好在,當企業(yè)規模做大以后,外部因素就可以?xún)炔炕@樣就變成了管理問(wèn)題,這樣就將不可控因素轉化了可控因素,“管理是內部因素,是可以(通過(guò))努力(改善)的。”

對于華為來(lái)說(shuō),要規模化還有一個(gè)特殊的原因,即因為信息產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步與多變,必須規模化,才能縮短產(chǎn)品的投入時(shí)間。說(shuō)是特殊原因,其實(shí)對于今天大多數企業(yè)仍然適用,現在商業(yè)迭代的速度明顯加快,留給產(chǎn)品生存的時(shí)間并不多。

為了了解一個(gè)小公司向規模化轉變,是怎么走出混沌的,1997年歲末,西方圣誕節前一周,任正非同深圳市原市委書(shū)記厲有為在十來(lái)天的時(shí)間里,接連訪(fǎng)問(wèn)了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗室與惠普公司。

很多人認為企業(yè)具有自身的特殊性,所以拒絕向大公司學(xué)習,或者認為大公司的那一套并不適合于小企業(yè)。但在當時(shí)任正非看來(lái),只有認真向這些大公司學(xué)習,才會(huì )使自己少走彎路,少交學(xué)費。

在訪(fǎng)問(wèn)了IBM之后,任正非將自己關(guān)在小旅館里三天沒(méi)有出門(mén),總結和反思IBM的經(jīng)驗,他從郭士納的經(jīng)驗中總結出:規模是優(yōu)勢,規模優(yōu)勢的基礎是管理;在擴張的過(guò)程中,管理不善是一個(gè)非常嚴重的問(wèn)題。

IBM是昔日信息世界的巨無(wú)霸,一直處于優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位,卻讓一些小公司"作弄"得幾乎無(wú)法生存,以至1992年差點(diǎn)解體。由于長(cháng)期處于勝利狀態(tài),造成了眾多問(wèn)題:人員繁多、官僚主義作風(fēng);聰明人十分多、主意十分多,產(chǎn)品線(xiàn)又多又長(cháng);管理混亂、反應速度慢。

為了解除困境,勵精圖志,IBM重新走上改革之路,同時(shí)付出了巨大的代價(jià)——1992年開(kāi)始大裁員,從41萬(wàn)人裁到26萬(wàn)人,付出了80億美元的行政改革費用。

如果我們覺(jué)得小企業(yè)不適合學(xué)習大公司,那么對標同類(lèi)型的小公司,也能幫助我們找到同樣的問(wèn)題。任正非也并非只是關(guān)注大企業(yè),還關(guān)注美國眾多的小企業(yè)的成長(cháng)。

在這次考察中,事實(shí)上,任正非還訪(fǎng)問(wèn)了一些小公司,它們與華為幾乎是同時(shí)起步。他發(fā)現,這些公司年產(chǎn)值已達20~30億美元,與華為差不多規模的公司產(chǎn)值都在50~60億美元以上,為華為(1997年華為銷(xiāo)售額為41億人民幣)的3~5倍。

那么,華為為什么發(fā)展不快?雖然過(guò)去不斷地以100%的速度增長(cháng),但相對這些公司來(lái)說(shuō),仍然顯得太慢,華為的發(fā)展明顯滯后于市場(chǎng)增長(cháng)。

在考察完這些小公司后,任正非從內部因素和外部因素給出了這個(gè)問(wèn)題的答案。

內部原因是不會(huì )管理。就當時(shí)的華為來(lái)說(shuō),和現在眾多的中小企業(yè)一樣,沒(méi)有一個(gè)人曾經(jīng)干過(guò)大型的高科技公司,從開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)、從生產(chǎn)到財務(wù)……,全都是外行,未涉世事的學(xué)生磕磕碰碰,一邊摸索一邊前進(jìn)。

華為的內部原因,也恰恰是現在眾多中小企業(yè)的內部原因。這個(gè)原因,只有當你向大公司學(xué)習時(shí),才能使問(wèn)題變得具體,這樣你才能真正認識到問(wèn)題。

華為和IBM所遇到的成長(cháng)中的這些問(wèn)題,中國很多企業(yè)也曾遇見(jiàn)過(guò),或者正在經(jīng)歷。甚至在IBM的顧問(wèn)于1997年前對華為的診斷中,列出的很多問(wèn)題,也正是中國企業(yè)普遍的問(wèn)題。

遺憾的是,這樣的問(wèn)題,20多年后的今天,對于許多中國企業(yè)來(lái)說(shuō),依然存在。

只不過(guò),在問(wèn)題面前,多少企業(yè)真正愿意面對?對“逆耳忠言”能夠真正聽(tīng)得進(jìn)去?從某種意義上來(lái)說(shuō),這種態(tài)度決定著(zhù)企業(yè)的走勢。

企業(yè)失敗有各種原因,但幾乎所有的失敗的企業(yè)背后,一定有一個(gè)自傲而封閉的企業(yè)家

我們很難非常清晰地去調查了解任正非此后在華為怎么樣一項項去落實(shí)管理動(dòng)作的,但是從他在1996、1997年前后的講話(huà)中,可以看出一些端倪。

他們針對問(wèn)題采取了很多措施,任正非也涉及到很多管理的細節,可以看出他管理的“手感”也是這個(gè)時(shí)候不斷形成、強化的。

比如,他談到,要“從預算管理入手,以成本管理為基礎,深刻的去優(yōu)化財務(wù)管理制度與經(jīng)濟指標考核制度。”這已經(jīng)是很具體的管理動(dòng)作了。

我們再來(lái)簡(jiǎn)單梳理一些任正非對華為1996、1997年度的工作總結,都是很具體的動(dòng)作,至少更加清楚他們在那個(gè)時(shí)候做了什么了:

· 我們的制造系統全面推行了管理建設,開(kāi)展了QC及5S活動(dòng),堅決推進(jìn)ISO9000 與MRPII,逐步邁向準時(shí)制生產(chǎn)方式。實(shí)施質(zhì)量統計過(guò)程控制,推行了質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán)。堅持完善了生產(chǎn)作業(yè)人員計量考評制。

· 我們開(kāi)始了采購的專(zhuān)業(yè)化、職能化分工。推行了認證、分散采購的模式,采購作業(yè)逐步走向職能化、專(zhuān)業(yè)化,鍛煉了采購隊伍,加大了對庫存的控制力度;認證工作從過(guò)去的單純商務(wù)談判逐步形成對供應商的全面管理。

· 財務(wù)在帳務(wù)正規化建設上作出了努力,逐漸建立了明晰的分層結構的模塊管理構架,為公司的財務(wù)進(jìn)步打下了基礎。

· 公司的內部審計系統,在流程及制度審計方面作出努力,開(kāi)拓對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行審計,找出了問(wèn)題,提出了改進(jìn)的意見(jiàn)。

· 最突出的是開(kāi)始了各種干部考核制度的試行。全面地開(kāi)展大比武,創(chuàng )造優(yōu)秀人物脫穎而出的大環(huán)境,對勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神、責任心、團結合作進(jìn)行了大規模的評比,用物質(zhì)文明的手段促進(jìn)精神文明的發(fā)展。

· ……

今天,我們仍然可以對照一下看看,現在能夠做到的有多少?現在做到了多少?

我們看到,任正非在1997年的講話(huà)、文章中,無(wú)不滲透著(zhù)對管理的重視與反思,從此之后,搞活內部動(dòng)力機制、加強管理與服務(wù)成為了華為的戰略出發(fā)點(diǎn)。

我們不難發(fā)現,華為發(fā)展至今,企業(yè)的內部管理與潛力的增長(cháng)一直被十分重視,這構成華為持續快速發(fā)展的強大推動(dòng)力與牽引力。

這樣一種對管理的認識與投入,不能說(shuō)與華為度過(guò)此后的電信行業(yè)的冬天并無(wú)關(guān)系。

而這些認識與反思,放到現在,還不見(jiàn)得有多少企業(yè)能夠認識到。這就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的差距,這也是管理的價(jià)值。

德魯克說(shuō):“管理的目的是提高效率”。管理學(xué)科之所以存在,是因為它能幫助我們充分利用資源,提高效率。

二、機制制勝——何享健的1998

 

寧可忍受1個(gè)億的投資失誤,也不能忍受機制的弱化與退化。

——何享健,1998年

 

1997年,美的營(yíng)業(yè)收入大約20億,在行業(yè)內有一定規模,但也不算優(yōu)秀,和華為類(lèi)似,還是處于中型企業(yè)階段。

何況還面臨著(zhù)被兼并的生死危機——此前的1996年,美的業(yè)績(jì)出現了下滑,空調銷(xiāo)售排名從1990-1994年間的前三,滑落到第七,地方政府準備讓科龍來(lái)收購處于下滑狀態(tài)的美的與華寶。

美的到底怎么了?

此前,美的和很多公司一樣,是隨著(zhù)家電行業(yè)的井噴,自然生長(cháng)、快速生長(cháng),慢慢的公司的業(yè)務(wù)越來(lái)越多了、產(chǎn)品越來(lái)越多了、人越來(lái)越多了、部門(mén)層級干部都越來(lái)越多了……很多人沒(méi)有什么管理意識,也不知道“管理”為何物,只是不斷地“加強”。

 

當產(chǎn)品類(lèi)繁多、規模龐大時(shí),這種自然生長(cháng)、沒(méi)有主動(dòng)改善的組織機制的缺陷就暴露出來(lái)——規模不經(jīng)濟、管理越來(lái)越難、無(wú)法釋放組織活力、變得混亂、內部矛盾重重。

 

加之職業(yè)化程度不夠的干部群體,卻反而在這種業(yè)績(jì)面前感覺(jué)卻越來(lái)越好。內部產(chǎn)研銷(xiāo)之間、業(yè)務(wù)部門(mén)與管理部門(mén)之間,越來(lái)越多的爭論,用那個(gè)時(shí)候的親歷者的話(huà)說(shuō),“官大喉嚨大”,解決問(wèn)題基本靠吼,何享健有開(kāi)不完的會(huì )、處理不完的事、協(xié)調不止的矛盾。

何享健后來(lái)加快說(shuō),那個(gè)時(shí)候,作為總經(jīng)理,他每天有看不完的文件,簽不完的字;原材料沒(méi)有了,找總經(jīng)理;產(chǎn)品有次品,找總經(jīng)理;前后端有問(wèn)題,找總經(jīng)理……總經(jīng)理成了“大保姆”。

 

很顯然,看似有不少干部,卻表現出了一種混合責任制或者無(wú)責任的狀況;另一方面,這種延續下來(lái)的大一統的制造、營(yíng)銷(xiāo)模式使得內部產(chǎn)生了巨大的矛盾,產(chǎn)銷(xiāo)不協(xié)調的問(wèn)題已經(jīng)逐漸影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng),過(guò)于集權的運作方式無(wú)法讓每個(gè)產(chǎn)品跟上市場(chǎng)發(fā)展的節奏。

 

在這種情況下,為解決經(jīng)營(yíng)困局,何享健思考如何變革。

 

他在這方面也沒(méi)有什么經(jīng)驗,但是他較早出國,與西方優(yōu)秀公司打交道成了一個(gè)優(yōu)勢,他開(kāi)始向西方的標桿企業(yè)取經(jīng),經(jīng)過(guò)對日本、美國等發(fā)達國家的企業(yè)的研究、考察,何享健認為,做企業(yè)、辦經(jīng)濟,就必須向西方優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習。

 

經(jīng)過(guò)美的高層管理團隊的反復調研和論證,何享健采取了“事業(yè)部制”。這個(gè)現在看起來(lái)都比較高明的做法,是美的人自己鼓搗出來(lái)的,什么外部智囊機構主導美的事業(yè)部制的說(shuō)法都是沒(méi)有根據的。

 

當時(shí)主要由總裁辦牽頭負責,主刀者之一即是后來(lái)成為美的日電集團總裁、美的集團總裁的黃健(時(shí)任總裁辦副主任)。據他后來(lái)回憶,當時(shí)也主要是源于日本松下的經(jīng)營(yíng)模式與斯隆在通用汽車(chē)推行的管理模式,但說(shuō)實(shí)話(huà),當時(shí)也只是簡(jiǎn)單地研究過(guò)這些案例。

 

值得說(shuō)明一下的是,從這一過(guò)程中,可以看出何享健一直以來(lái)對“文官體系”的重視,而這些專(zhuān)業(yè)文官也屢屢在管理中為他、為美的做出了貢獻。

 

以我的了解,美的的文官體系自從1992年開(kāi)始籌備上市時(shí)就開(kāi)始建立,而且相對同行也是比較優(yōu)秀的。比如1996-1998年的總裁辦,可不是很多公司總經(jīng)辦那樣的秘書(shū)機構,幾個(gè)小秘書(shū)小助理,處理一些事務(wù)性的工作。

 

當時(shí)的總裁辦主任是1992年下海到美的的律師出身的陳大江(也是美的多年的董事、副總裁),黃健則是副主任,下屬的幾個(gè)科室都有不少專(zhuān)業(yè)人士,后來(lái)這個(gè)部門(mén)也產(chǎn)出了不少高層管理人士。

 

或者說(shuō),這種組織變革,是當時(shí)“自救”的無(wú)奈之舉。但何享健的與眾不同之處在于,他是一個(gè)真正的明白人,一旦發(fā)現了這種機制的威力后,就很好地堅持了下來(lái),并且不斷完善。

在美的,就這樣建立起一種良好的集權、分權管理模式,既解決了責任主體的問(wèn)題,又解決了過(guò)程失控的問(wèn)題,很好地做到了讓經(jīng)理人真正地參與經(jīng)營(yíng)——所用的方法是充分利用他們的能力、公正的使用與提拔政策、與業(yè)績(jì)匹配的激勵,以及運用說(shuō)服而不是命令管理而不是監控的方式。

 

這種做法放大到更大的范圍,很像斯隆在通用汽車(chē)所做的變革。在1920以前,通用汽車(chē)公司在其創(chuàng )始人杜蘭特手上所采取的雖然也是分權管理模式,但卻是一種缺乏管控的過(guò)度分權模式,杜蘭特依靠的是個(gè)人忠誠和個(gè)人激勵在控制公司。

 

在早期階段,杜蘭特這種模式是高度有效的,他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方法所導致的靈活性和非正式性促進(jìn)了公司的成長(cháng),偶爾發(fā)生的錯誤則由于對汽車(chē)需求的不斷增長(cháng)和上升的商業(yè)周期而彌補了。

 

然而,隨著(zhù)環(huán)境的變化、競爭的加劇,對企業(yè)提出了更高的系統性的要求,這種“人治”的方式,約束了企業(yè)進(jìn)一步成長(cháng)。

 

何享健則是大膽實(shí)施事業(yè)部制改革后,不斷結合中國現實(shí)進(jìn)行完善。他認為:“中國人很有能力,表現欲也很強,他要有用武之地,而且又能得到利益。

 

所以,應該想辦法發(fā)揮每個(gè)人的潛能,同時(shí),這種發(fā)揮又是在一定的游戲規則下進(jìn)行的。說(shuō)白了,就是要在集權和放權之間不斷平衡,不斷完善、不斷調整。

 

沒(méi)有完美的制度,事業(yè)部制當然也有弊端,甚至會(huì )出現一些道德層面的問(wèn)題,但是何享健想得很透,他永遠是抓大放小,他要的是企業(yè)的發(fā)展,而不是對人的控制。至于有些問(wèn)題嘛,出現了什么問(wèn)題就解決什么問(wèn)題,再不斷在制度層面進(jìn)行完善。

 

一位專(zhuān)家曾說(shuō)過(guò):“美的事業(yè)部制改革的結果是經(jīng)營(yíng)管理層和各級管理人員職責權利明確、對等,內部控制到位,責任落實(shí)到人。公司各事業(yè)部有了充分經(jīng)營(yíng)自主權,能夠直接面對市場(chǎng)、主動(dòng)適應市場(chǎng),營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念發(fā)生全新變化,全體員工樹(shù)立‘一盤(pán)棋’思想,形成責任共同體,積極性得到充分激發(fā),最直接的變化是由過(guò)去的‘要我做’變成了現在的‘我要做’。”

現任美的集團董事長(cháng)兼總裁的方洪波評價(jià)說(shuō),“美的的事業(yè)部制,激發(fā)了職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng )業(yè)精神”。

 

1997到1998,美的業(yè)績(jì)出現巨大突破,不僅很快從生死邊緣扭轉過(guò)來(lái),而且在1998年就實(shí)現了50億的銷(xiāo)售,此后的1999、2000年則保持了50%以上的高速增長(cháng),2000年突破了100億規模,一舉奠定了后續持續發(fā)展的基業(yè)。

 

作為潛心研究美的管理的我們,整理了一些美的在1997年就開(kāi)始做、1998年已經(jīng)比較完善了的管理做法:

 

· 實(shí)施事業(yè)部制,推動(dòng)組織變革,責權利高度一致;并且產(chǎn)生了一批統籌產(chǎn)研銷(xiāo)的職業(yè)經(jīng)理人。

 

· 實(shí)施預算管理、經(jīng)營(yíng)分析,建制度建標準建流程,制定了分權手冊。

 

· 實(shí)施經(jīng)營(yíng)責任制考核,設計了利潤分享的激勵模式。

 

· 對不能勝任的老干部進(jìn)行了大膽調整,大膽使用年輕人。

 

· 對不合適的新經(jīng)理人同樣進(jìn)行調整,此后的三兩年內,就調整了幾位經(jīng)理。

 

· 開(kāi)始進(jìn)行校園招聘,招聘應屆大學(xué)生,建了集團性的培訓中心。

 

· ……

 

今天,我們仍然可以對照一下看看,現在能夠做到的有多少?現在做到了多少?

 

從我們的觀(guān)察,現在很多企業(yè)做預算管理的水平,還沒(méi)達到美的1998年的水平;不少企業(yè)開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )的水平,還沒(méi)達到美的1998年的水平;很多企業(yè)搞的績(jì)效管理,還沒(méi)有美的1998年做得簡(jiǎn)單有效、操作性強。

 

1998年美的創(chuàng )業(yè)三十周年突出貢獻人報告會(huì )上,何享健說(shuō)到:“美的能成功,最主要的原因是解決了機制的問(wèn)題。

 

在此,還留下了他的一句在美的內部廣為流傳的經(jīng)典名言——“寧可容忍一個(gè)億的投資失誤,也絕不容忍機制的弱化和衰退。”這是對美的自身成長(cháng)經(jīng)歷的深刻總結。

 

而在之后1999年第四屆人才科技大會(huì )上,何享健繼續強調:“機制是企業(yè)管理中的第一重要因素,關(guān)系到美的今后經(jīng)營(yíng)成敗的最大問(wèn)題是機制能否保持活力,管理能否保持先進(jìn)。

 

所以,今天我們看到美的不斷進(jìn)行組織結構調整,其目的就是要時(shí)刻保持機制充滿(mǎn)活力。在何享健眼里:“重組與改革是方法、是手段,但不是目的,其關(guān)鍵在于能否形成良好的運行機制,在于人力資本能否得到充分的應用,在于責權利是否對等。”

 

為什么美的沒(méi)有遇到人的問(wèn)題?美的不缺人嗎?當然不是。若是現在走進(jìn)美的歷史館,看到那些星期天工程師的圖像、看到美的如何一步步引進(jìn)人才、解決人才的問(wèn)題,你就知道,美的和許許多多的企業(yè)從創(chuàng )業(yè)到成長(cháng)一樣,經(jīng)歷了從無(wú)到有的過(guò)程。

 

三、中小企業(yè)如何實(shí)現規模化轉變

 

不論是華為,還是美的,它們從來(lái)不寄希望從外部得到解決,而是將其轉化為內部問(wèn)題,通過(guò)系統的管理、機制建設去解決人的問(wèn)題。

 

一個(gè)管理得當的企業(yè),是不可能缺乏人才的,因為這樣的企業(yè)它本身就是一個(gè)培養人才的搖籃。不僅對內,而且對外界也輸出了大量的職業(yè)人才;不僅是在培養人才,而且企業(yè)成長(cháng)過(guò)程本身就是一個(gè)篩選和培養人才的過(guò)程。

我們說(shuō),經(jīng)營(yíng)人才的能力檢驗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。除非是初創(chuàng )期、或者進(jìn)入了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,否則,如果在現有領(lǐng)域還大量缺人,一定要反思:可能是組織上、管理上、系統出了問(wèn)題!不解決這個(gè)問(wèn)題,再怎么樣引進(jìn)人也是解決不了的;再怎么樣停留在人的層面也是解決不了的。

 

任正非曾說(shuō)過(guò):要逐步擺脫對人才的依賴(lài)、對技術(shù)的依賴(lài)、對資金的依賴(lài),從必然王國走向自由王國,而要做到這點(diǎn),關(guān)鍵是管理,通過(guò)有效的管理構建起一個(gè)平臺,使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

 

中小企業(yè)如何實(shí)現規模化轉變?經(jīng)營(yíng)管理如何轉型升級?土八路如何蛻變?yōu)檎庈姡繌娜A為美的的成長(cháng)過(guò)程中,或許能夠給我們一些參考。學(xué)標桿,要學(xué)他們現在的做法,但是有幾點(diǎn)極其重要的:

 

一是要搞清楚并學(xué)習他們的邏輯、背景。

 

要把他們業(yè)績(jì)的背后搞清楚,學(xué)原因才能得出好結果,表面的結果往往并不能說(shuō)明什么。尤其是他們今天的做法、結果,不可能復制、模仿,不可能是偶然得來(lái)的,那一定是他們從30年前、20年前、10年前就開(kāi)始做了什么。

 

因此,學(xué)標桿,必須回到他們的過(guò)去。更何況,本來(lái)很多企業(yè)與標桿相比,在管理上就落后了10年、20年。

 

二是要像他們一樣做投入。

 

華為與美的做了很多投入,比如基于戰略大膽投資,比如基于未來(lái)大膽調整團隊,比如不斷推動(dòng)組織設計,比如引進(jìn)與培養人才,比如大量的IT系統與咨詢(xún)投入,比如不斷推動(dòng)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)建設這些看上去有點(diǎn)“虛”的人員與資源投入,我們敢不敢投、能不能投?

 

更重要的是在管理上花時(shí)間、花精力尤其是一把手敢于從業(yè)務(wù)上調整到管理上來(lái),我們能不能保證?而且管理不是短時(shí)間能夠見(jiàn)效的,我們能否接受、忍受?如果重視管理只停留在口頭上,是不可能產(chǎn)生真正改變的。

 

三是要敢于自我批判,放棄原有的經(jīng)驗與做法。

 

想學(xué)標桿,但是又總認為自己的企業(yè)不錯,舍不得放棄,結果就是管理動(dòng)作越來(lái)越多,那只會(huì )更糟糕。

 

美的的經(jīng)營(yíng)分析體系非常高效,要學(xué)習,那我們就要改變原來(lái)的,包括預算體系、包括開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )和方式,等等。美的、華為都倡導結果兌現激勵,要學(xué)習,那我們就不能搞折中,對沒(méi)結果的人還要包容包容。

 

美的、華為永遠是基于戰略用人,敢于調整、淘汰老干部(還不是等到他們不行才調整),干部該精簡(jiǎn)就得精簡(jiǎn),不能過(guò)多講人情,等等。

 

契約經(jīng)營(yíng)、尊重規則、不陷入人情漩渦,這事說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)要面對很多人性的弱點(diǎn)與軟肋,我們企業(yè)、老板是否又真有決心面對、執行?

 

在我們看來(lái),雖然現在普遍看到經(jīng)濟不景氣,挑戰很大,但是機會(huì )仍然存在,中國市場(chǎng)的機會(huì )仍然很多(如果放到競爭的維度,我們認為機會(huì )更多,因為不少中國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率并不高,沒(méi)有強大的競爭力),但企業(yè)最難過(guò)的還是意識關(guān)、反思關(guān)。

 

我們看到不少企業(yè)在管理動(dòng)作上還沒(méi)有達到美的、華為10年20年前的水平,口頭上的學(xué)習熱情非常高,“改變”、“轉型”、“變革”、“創(chuàng )新”……恐怕沒(méi)有一個(gè)老板、CEO、高管不把這些話(huà)語(yǔ)掛在嘴邊。

 

但是真正落實(shí)到行動(dòng)上,骨子里可能并不愿意改變:還在守著(zhù)一些經(jīng)驗主義的陳舊套路,不愿放棄;看到一些不能發(fā)揮作用的部門(mén)與干部,不敢精簡(jiǎn);不愿意在內部建立更廣泛的責權利共同體,不敢激勵不敢淘汰;更重要的是,當改變改到他們頭上時(shí)(改變習慣、重新學(xué)習,甚至放棄權力、放棄職位時(shí)),更是不可能……

 

在這種情況下,企業(yè)想發(fā)展是不可能的,想實(shí)現可持續的發(fā)展是不可能的,想獲得標桿企業(yè)一樣的好未來(lái)是不可能的。當然,機會(huì )也同樣只會(huì )屬于少數人、少數企業(yè)。

 

每個(gè)企業(yè)的年會(huì )都少不了豪言壯語(yǔ)、激情四射,但是所有喊過(guò)的口號、許下的諾言,一定只有少數能夠實(shí)現,這是殘酷的現實(shí),這是經(jīng)濟規律。

 

但這也是對真正敢于行動(dòng)、善于行動(dòng)的企業(yè)的最大的表彰。操之在我!未來(lái)屬于真正志于改變、敢于反思、善于行動(dòng)、勇于承擔的人。

 

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