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美的、蘇寧、華為等企業(yè)的成長(cháng)告訴你,這8個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題不可忽視

2020-04-03


一、如何破除成功經(jīng)驗陷阱?

 

一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉折點(diǎn),你必須要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉折

 

人性天然具有成功經(jīng)驗依賴(lài)癥。對企業(yè)來(lái)說(shuō),則表現為“成功路徑”依賴(lài)。比如企業(yè)按照十億元級規模的“套路”來(lái)規劃未來(lái)百億元級規模的運營(yíng)模式,或者面臨新市場(chǎng)、新技術(shù)、新模式,企業(yè)成功經(jīng)驗可能失效甚至阻礙成長(cháng),企業(yè)就會(huì )陷入成功經(jīng)驗的陷阱:

 

對此,美的也持有同樣的觀(guān)點(diǎn),“一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉折點(diǎn),你必須要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉折,這條路一開(kāi)始是金光大道,可能越走越走就是死胡同,而過(guò)去的成功往往卻成為了陷阱。”

 

企業(yè)“成功經(jīng)驗陷阱”形成的機理,是基于過(guò)去的做法取得了多次成功,久而久之形成了企業(yè)心智模式,具體演繹如表2-1:

 

案例1:蘇寧文化變革

以蘇寧為例,蘇寧2015年進(jìn)行文化變革,源于蘇寧過(guò)去成功的連鎖經(jīng)營(yíng)模式是否存在“成功陷阱”的命題展開(kāi),關(guān)鍵結論如下:

員工管理方式轉變

隨著(zhù)蘇寧多元產(chǎn)業(yè)的出現,知識型員工、創(chuàng )意型工作日趨增多,這種工作已經(jīng)不適宜過(guò)去連鎖電器的“計劃導向、過(guò)程管控”的強制模式,需要“目標導向”來(lái)牽引,需要“成就驅動(dòng)”來(lái)推動(dòng),更需要每名員工都要有追求,有雄心,有事業(yè)心。

組織模式的轉變

新十年蘇寧在組織轉型中提出從“高速列車(chē)”向“聯(lián)合艦隊”的轉變,蘇寧的每一個(gè)員工,能夠直面不同的用戶(hù)、競爭對手和行業(yè),更加靈活的開(kāi)展經(jīng)營(yíng),因此蘇寧突出“小團隊作戰”的服務(wù)模式。

體系由管控型向平臺服務(wù)化轉變

蘇寧原來(lái)是公司部門(mén)化、是大團隊協(xié)同,現在每個(gè)事業(yè)部、門(mén)店都是一個(gè)小團隊,強調小團隊之間的協(xié)同,就必須立足于構建堅實(shí)的后臺體系。蘇寧過(guò)去靠一整套完善的連鎖模式的體系支撐,而要想實(shí)現未來(lái)長(cháng)期健康的發(fā)展,需要依賴(lài)于強大的支持體系,這種體系更多是服務(wù)于一線(xiàn)經(jīng)營(yíng),而不是為了片面的“管控”。

取得效果:

因為使用小團隊作戰模式,蘇寧紅孩子在奶粉品類(lèi)上也取得了意想不到的成功,在紅孩子原有團隊沒(méi)有大變的情形下,經(jīng)過(guò)1年的磨合,紅孩子業(yè)績(jì)由虧損逆轉為高速增長(cháng)。

 

解決方向:站在未來(lái)看今天,對過(guò)去成功經(jīng)驗要進(jìn)行系統梳理與識別:哪些成功經(jīng)驗對未來(lái)的成長(cháng)是有用的?哪些是對企業(yè)未來(lái)成長(cháng)是阻礙的?

 二、怎樣為板結的文化松土?

 

保持文化的活性,防止“小企業(yè)病”;破除“大企業(yè)病”

 

任何企業(yè)組織都可能存在“小企業(yè)病”(如經(jīng)驗主義)、“大企業(yè)病”(如官僚主義),如果得不到有效根除,組織會(huì )處在不健康狀態(tài),組織效率低下、組織活力不足,最好的戰略也難取得成功。

 

案例2:稻盛和夫重振日航的文化松土工程

大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印證了這個(gè)觀(guān)點(diǎn),他上任后提出了12條哲學(xué),并親自帶領(lǐng)團隊進(jìn)行學(xué)習與感悟,通過(guò)徹底的文化松土工程,讓企業(yè)向死而生取得成就,如表2-2:


解決方向:根深蒂固的文化慣性可能阻礙企業(yè)發(fā)展,企業(yè)需要從文化變革角度進(jìn)行文化松土工程,以良性文化“活化”組織,減少或避免組織與生俱來(lái)的兩大病灶。

 三、喚醒再次創(chuàng )業(yè)精神

 

每個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展史都是一部持之以恒的奮斗史

 

改革開(kāi)放四十年,無(wú)論是國企還是民企,在創(chuàng )業(yè)期基本都是白手起家,中國企業(yè)發(fā)展史甚至毫不夸張的說(shuō)就是奮斗史,如東風(fēng)汽車(chē)的“馬燈精神”,寧波港的“螞蟻精神”,珀萊雅“睡地板”精神,寧波金田銅業(yè)“省下飯票買(mǎi)書(shū)籍”的學(xué)習精神、華為早期的“床墊文化”。

但是,企業(yè)高速成長(cháng)后,創(chuàng )業(yè)精神開(kāi)始弱化,表現如表3:

 

蘇寧2015年文化變革中強調創(chuàng )業(yè)精神,董事長(cháng)以公開(kāi)信方式告訴全體員工:“我們必須時(shí)時(shí)牢記,蘇寧事業(yè)來(lái)之不易,是靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力打拼出來(lái)的。零售服務(wù)業(yè)是沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松賽跑。只有深刻地理解創(chuàng )業(yè)之艱難,守業(yè)之不易,只有繼續秉承“執著(zhù)拼搏、永不言敗”的精神,蘇寧才可能在未來(lái)高度不確定的環(huán)境中,贏(yíng)得未來(lái)。”

解決方向:創(chuàng )業(yè)精神上升為文化傳承,同時(shí)出臺勞動(dòng)者、普通奮斗者、奮斗者識別標準,并配套差異化激勵機制。

 

 四、突破單要素式成長(cháng)

 

丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想,始終尋求新的增長(cháng)

 

企業(yè)成長(cháng)的目標“做大、做強、做久”,其中:“做大”是很多企業(yè)最喜歡的方式,但是實(shí)際上,很多企業(yè)通過(guò)單一規模擴張將企業(yè)做大,在產(chǎn)品研發(fā)與設計、技術(shù)管理創(chuàng )新、大供應鏈構建上無(wú)所作為,結果資產(chǎn)擴張并沒(méi)有帶來(lái)企業(yè)全要素、核心能力的成長(cháng)。

 

大家習慣“業(yè)務(wù)導向”,而不是“戰略導向”,績(jì)效考核依舊是“底薪+高提成”模式,企業(yè)中高層干部不按戰略地圖做事,以“短期業(yè)績(jì)論英雄”,沒(méi)有時(shí)間也不愿意為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展多考慮。

 

因此,未來(lái)企業(yè)要在競爭中取勝,必須以品質(zhì)為本,追求超越競爭對手的效率、效果、效益;聚焦核心能力與核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先,追求整體品牌的領(lǐng)先,不是片面追求規模的領(lǐng)先,不是脫離全局的單點(diǎn)突進(jìn)。這就要求企業(yè)成長(cháng)由“單一要素驅動(dòng)”向“多要素驅動(dòng)”,丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想,這就要從全局和長(cháng)遠出發(fā),通過(guò)戰略制定、戰略實(shí)施及戰略控制,把握市場(chǎng)等外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境,整合優(yōu)化內部資源和能力,不斷實(shí)現企業(yè)與外部環(huán)境動(dòng)態(tài)平衡。

 

為實(shí)現“做大、做強、做久”多維目標,企業(yè)基于戰略組合(戰略組合形成戰略群)求發(fā)展,但是每一種戰略(如多元化、專(zhuān)業(yè)化),都將遇到不同的困難,需要調動(dòng)不同的資源、運用不同的工具。

 

解決方向:編制戰略地圖解決企業(yè)全要素成長(cháng)問(wèn)題,以“平衡計分卡”的四個(gè)層面目標(財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部層面、學(xué)習與增長(cháng)層面)為核心,通過(guò)分析這四個(gè)層面目標,通過(guò)層層解碼,形成企業(yè)成長(cháng)的驅動(dòng)關(guān)鍵要素組合。

 五、解決組織能力恐慌

 

始終保持“造勢”與“做實(shí)”的協(xié)調發(fā)展

 

戰略決定組織,組織支持戰略。企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中,戰略不能落地是部分原因是組織能力不足。部分企業(yè)還出現“組織能力不足,頻繁調整企業(yè)組織架構,又導致組織能力不能積累,加重了組織能力不足”。一般來(lái)說(shuō),成長(cháng)企業(yè)在擴張中的風(fēng)險往往由于組織能力不足導致的。

 

為此,華為成長(cháng)期專(zhuān)門(mén)為此立法(注:《華為基本法》):

 

依靠組織擴張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí),公司將放緩對外擴張的步伐,轉而致力于組織管理能力的提高。

 

高層領(lǐng)導必須警惕長(cháng)期高速增長(cháng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn),必須對成長(cháng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規模企業(yè)的同時(shí),必須以更大的管理努力,促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實(shí)的協(xié)調發(fā)展。

 

再舉例說(shuō)明,深圳某企業(yè)提出百億目標,但配套供應鏈的能力跟不上,“花錢(qián)買(mǎi)不到東西”,有客戶(hù)訂單但不能及時(shí)交付,導致老客戶(hù)流失,新客戶(hù)開(kāi)拓難,采購部門(mén)的領(lǐng)導也頻繁更換,但沒(méi)有人能做得好,因為這不是個(gè)人能力問(wèn)題,而是基于戰略的組織能力不足。

 

在需求導向的經(jīng)濟時(shí)代,對組織的快速應變能力提出更高的要求,比如某3C企業(yè),人力資源部昨天還為招聘員工發(fā)愁,今天因為客戶(hù)取消一個(gè)大訂單,現有人員由不足變冗余,要“優(yōu)化”掉。

 

解決方向:企業(yè)組織能力支撐規模效益的同時(shí),還要保持組織足夠的彈性活力,如“像大企業(yè)一樣思考”,具有基于戰略的組織能力;同時(shí)如“像小企業(yè)一樣運作”,具有基于市場(chǎng)的快速應變能力。

 

 六、體系建設不再折騰

 

缺乏戰略與價(jià)值觀(guān)牽引,將導致制度缺乏兼容性、全局性、整體性

 

隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)規模擴張,出現“業(yè)務(wù)超前,體系滯后”,體系不能支持業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴張,甚至老客戶(hù)開(kāi)始投訴產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題,企業(yè)意識到管理重要性,啟動(dòng)體系建設工作,企業(yè)制度流程越來(lái)越多,形式上越來(lái)越規范。

 

但是,企業(yè)體系缺乏頂層設計,以單個(gè)的問(wèn)題為導向,依賴(lài)點(diǎn)問(wèn)題與點(diǎn)對標,缺乏戰略與價(jià)值觀(guān)牽引,各自為政,碎片化進(jìn)行體系建設,導致制度缺乏兼容性、全局性、整體性,相互之間打架,制度不斷打補丁,不斷推倒重來(lái),難以形成系統。

 

案例3:華為破除“增產(chǎn)不增收”的現象

基于“問(wèn)題導向”的體系建設,制度越來(lái)越多,員工卻抱怨不如以前效率高,華為初期也遇到類(lèi)似“糾結”,在1999年之前,華為開(kāi)始出現“增產(chǎn)不增收”的現象,請咨詢(xún)機構進(jìn)行了全面診斷:

 

?缺乏前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注,反復做無(wú)用功浪費資源,造成高成本。

?沒(méi)有跨部門(mén)的結構化流程,各部門(mén)都有自己的流程,但部門(mén)流程之間是靠人工銜接,運作過(guò)程割裂,溝通成本非常高。

?組織上存在本位主義,沉重部門(mén)墻,各自為政,造成內耗。

?專(zhuān)業(yè)技能不足,作業(yè)不規范,依賴(lài)英雄,英雄的成功難以復制

?項目計劃無(wú)效,項目實(shí)施混亂,無(wú)變更控制,版本泛濫

?文化故步自封,以自我為中心

面對這些情況,華為引進(jìn)IBM做集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD變革。

 

解決方向:基于頂層診斷與設計,企業(yè)需要從整體角度建立體系大廈,實(shí)現企業(yè)由“經(jīng)驗成長(cháng)”到“體系可復制的成長(cháng)”。

 

 七、打破企業(yè)人才瓶頸

 

人才瓶頸產(chǎn)生的根本原因是缺乏人力資源頂層規劃

 

企業(yè)事業(yè)擴張成敗在根本上是人才隊伍決定的,所以很多專(zhuān)家認為人才戰略是第一戰略,對此,《華為基本法》指出:

 

組織的成長(cháng)和經(jīng)營(yíng)的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇,而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度,取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。

 

企業(yè)在成長(cháng)階段普遍“缺人”,比如:國際化進(jìn)程中,因為沒(méi)有國際化人才受阻;公司新業(yè)務(wù)板塊做不起來(lái),是因為缺少事業(yè)經(jīng)理人;公司新產(chǎn)品遲遲打不開(kāi)市場(chǎng),是因為缺技術(shù)領(lǐng)軍人物等等。更糟糕的是,沒(méi)有成功引進(jìn)新的領(lǐng)軍人物,連一些自己培養的人才也流失了,正確的企業(yè)戰略缺乏正確的人,導致戰略失敗的風(fēng)險。

人才瓶頸產(chǎn)生的根本原因是缺乏人力資源頂層規劃,很多企業(yè)在五年前就喊“缺人才”,五年后還在喊“缺人才”。

案例4:

某機械企業(yè),基于戰略核心能力的人力資源規劃不足,人才分類(lèi)管理策略欠缺,未能處理好“學(xué)歷與能力”之間的辯證關(guān)系,造成高學(xué)歷人才缺乏價(jià)值認同感;存在“業(yè)績(jì)導向”的短期理念,對中高端人才的開(kāi)放性、包容性不夠,吸引與留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造時(shí)代的到來(lái),員工年齡與學(xué)歷結構明顯不適應未來(lái)發(fā)展,同時(shí),現有學(xué)習培訓模式不足以給員工快速賦能、全面賦能。

 

解決方向:豐田汽車(chē)曾經(jīng)發(fā)展過(guò)快導致人才跟不上,出現大面積召回事件。因此,豐田多年來(lái)一直堅守“先造人,后造車(chē)”的理念。基于豐田經(jīng)驗,把人才驅動(dòng)與市場(chǎng)驅動(dòng)列為企業(yè)成長(cháng)雙引擎。

 八、避免低績(jì)效型循環(huán)

 

分配的前提是企業(yè)的戰略模式必須能夠真正為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值,為企業(yè)創(chuàng )造利潤

根據效率工資理論,“最貴的勞動(dòng)力的也是最便宜的勞動(dòng)力”,很多企業(yè)提出類(lèi)似的“薪酬123理論”,1個(gè)人獲得2倍的薪酬,有3倍的產(chǎn)出,比如華為的人力導向是給3個(gè)人的錢(qián)請2個(gè)人干5個(gè)人的活兒,2016年,華為人均薪酬費用已經(jīng)是2015年中興的3.6倍。這樣做的目的,是力求打破“低績(jì)效”循環(huán)(低工資帶來(lái)了低素質(zhì),低素質(zhì)產(chǎn)生了低績(jì)效,低績(jì)效導致更低的工資)。

 

按照三者關(guān)系進(jìn)行分類(lèi),當下中國企業(yè)的實(shí)際的薪酬績(jì)效模式大致可以分為四種:

高工資、高素質(zhì)/高壓力、高績(jì)效(A級企業(yè),奮斗型企業(yè))

低工資、低素質(zhì)/高壓力、低績(jì)效(B級企業(yè),待轉型企業(yè))

高工資、低壓力、低績(jì)效(C級企業(yè),除了壟斷,沒(méi)有前途)

低工資、低能力、低績(jì)效(D級企業(yè),退出市場(chǎng)或改制)

 

事實(shí)上,企業(yè)進(jìn)行分配變革,具體的分配內容與形式在技術(shù)層面都不是很困難。比如,企業(yè)要搞股權激勵或者是獲得分享制,在技術(shù)層面是很容易設計的。但是,真正的難點(diǎn)在于,分配的前提是企業(yè)的戰略模式必須能夠真正為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值,為企業(yè)創(chuàng )造利潤,這個(gè)時(shí)候才能形成一種很有競爭力的分配水平和分配機制,從而使企業(yè)價(jià)值分配機制取得明顯的效果。

 

解決方向:走出“低績(jì)效”循環(huán),實(shí)際上是解決“價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評估、價(jià)值分配”的價(jià)值循環(huán)問(wèn)題,可以通俗比喻為“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”,這需要頂層設計。


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